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对房企来说，产品标准化早就不是该不该做的问题，而是怎么做的问题。
标准化的优势很明显，一来提高项目开发速度；二来稳定产品水准，*终达到降本增效提质的目的。
而现阶段，仅有标准化还不够。
随着地产进入买方市场，房企间的竞争，开始从资源端向产品端转移。仅拥有快速开发能力远远不够，能把项目又快又好的卖出去才是真本领。
去年以来，很多地产人说，市场降温以后，似乎降价成了*有效的营销手段。其实不然，明源君了解到，一些项目不仅卖得比竞品贵，还比竞品畅销。这些项目凭借自己的差异化优势脱离了价格战的漩涡。
标准化和差异化，看似一堆矛盾体。一说到标准化，很多人*反应就是快速复制，千城一面。如何还能形成差异化优势？
事实上，市面上已经有这样的住宅产品出现——内部生产上高度标准化，在市场上又拥有独树一帜的优势。它们是如何做到的？
产品差异化与标准化并不矛盾
标准化被诟病的原因，是一个产品全国复制，每个项目都差不多。
而明源君认为，这里应搞清楚2个问题：
住宅产品有多种标准化模式，不能一概而论。
*种，整个产品线/产品系全国复制。比如很多人听说过，有些房企内部一张图纸全国通用，就连项目广告语都高度一致，仅案名不同而已。
这类产品此前大量集中在三四线城市，多以刚需为主；高度标准化保证快速开发的同时，*化降低试错成本；其次，三四线城市的客群不像一二线那么成熟，对产品个性化的诉求没那么突出。
第二种，产品模块标准化，可自由组合复制。
比如龙湖的产品标准化采用“积木理论”，建立起庞大的标准化模块库，这些模块可以自由拼合，同样能实现快速组合出产品方案。
改善及豪宅产品本身对创新和个性的要求更高，龙湖通过在产品理念和模块上的持续升级，兼顾产品标准化复制和差异化发展。
第三种，项目整体标准化，局部个性化。
比如某百强搭建了三级管控的产品标准体系。
一级管控体系是集团强管控标准，主要管控产品效果和产品理念；
二级管控体系是参考性指导，区域可在此框架下做调整和完善；
三级管控体系是集团对产品质量和落地的管控标准要求，区域在成果指导下可快速开展工作。
标准化和差异化，绝不是对立的。
产品标准化不应该是一个槽点。
事实证明，推行标准化生产是房企做大规模的必经之路。
而任何一个标准化产品，都要经历从研发，到试水，到成熟，再到标准化的过程。*终被纳入标准化体系里面的，必然是经过市场验证、具备推广意义的，其本身就是优势经验的沉淀和固化。
所谓的差异化，也并非强调房企同一产品线的不同项目有差别，而是相对竞品而言，拥有独树一帜的优势。
再者，如前文所言，标准化≠简单复制。
标准化的目的，不是生产一模一样的产品，而是快速把优质的研发成果或成功经验推广到业务层面去。这些研发成果在不同项目落地，也会有所取舍。即便是直接复制产品线，也会存在一些属地化的调整，比如各地强规不同，建筑形态和户型结构可能都不同。因此，并不存在百分百的复制，只是标准化率高低差异而已。
其次，一个好的标准化体系，一定是持续迭代更新的。
在产品标准化体系下
打造差异化优势有两种办法
很多房企建了产品标准化体系之后，都遇到这样的难题：
强制要求标准化率，产品销售不佳；
不强制要求标准化率，一线不愿执行。
总部制定的标准和规则落不了地，问题往往不出在一线，而出在总部层面。产品标准化也是一样道理，如果标准化陷入了上述的两难境地，说明产品标准化之后，竞争力反而削弱了，该体系不具备实用性。
一些较好的产品标准化体系，能够兼顾可复制性和差异化优势。
1、产品线本身就是个超级IP，复制出去并不会削弱差异化优势
这两年，房企不仅重视产品标准化，更强调要打造明星产品线。目前我们看到的高辨识度住宅产品线，本身就都是标准化产品。
比如金茂府就是一条非常成熟的产品线，内部早就完成从拿地到设计到建造到营销的全流程标准化建设。但同时，其在市面上又是一个有差异化优势的产品，不管市场好坏一直拥有一批忠实客户。数据显示，截至2018年，金茂府产品线在全国21个城市有39个项目，仅这条产品线的总货值超过4000亿。
又如泰禾院子，一说到中式院子，多少人*反应就想到泰禾的院子。可以说，泰禾院子与其他的中式住宅相比，具有很高辨识度。但如果仔细观察，会发现，泰禾各地的院子，比如北京院子和厦门院子，户型、分户门等很相似，就连大门也几乎一样，只不过北京院子的大门口摆放的是铜狮子，厦门的是石狮子。
可以看出，强调产品差异化，是相对于其他竞品而言的。一条标准化的产品线，如果本身就是非常有辨识度的产品，复制之后只会强化它的IP，而不会沦为平庸之辈。
2、拥有一个或多独到优势，人无我有，人有我优
有人说，信息化时代，房地产行业没有秘密可言。市面上只有一类产品畅销，很快就会有其他房企有样学样的“抄作业”，导致当前住宅产品高度同质化。
在这种情况下，如果两个相邻项目，相似度高差80%，彼此间的拼杀将刀刀见血。如果不想打价格战，至少要拥有一个人无我有，人有我优的差异化优势。
比如一些房企会从客户*关注的户型入手，去发掘差异化优势。
以重庆万科为例，强调“同样的功能，更好用便捷；更小的面积，更强大的功能”。
比如永川一个项目，将市面上高层面积段做洋房的效果，与竞品拉开差距。
当地建面约80-110m²产品大多都是27-32楼的高层，而万科将84m²户型设计为蝶形布局，每栋楼仅有16-18楼，一楼6户，总均仅有100来户，做到户户端头，一改传统小户型产品低舒适度的局面。
而建面约101m²的洋房，得房率高达86%，与竞品相比，同样的钱能买到更多的套内面积；且项目楼间距平均约26米，再加上一梯两户的配置，居住体验不比洋房差。
标准化的住宅产品
如何持续强化差异化优势
1、让一线充分参与产品研发和迭代
住宅本身是高度属地化的产品，完全由总部主导容易出现产品不接地气、水土不服的情况。产品标准化，应该从上到下推行，从下往上迭代。
比如龙湖，其扩张模式是先扩产品，再扩区域，刚开始全国化布局时，外地项目基本是复制重庆、成都、北京的成熟产品。但产品中心会每三个月召集城市公司研发部开会，讨论哪些模块可以进行行标准化，再经评审进入产品库，保证产品库的常新。
再如蓝光，各个区域都会承担一些区域型的标化任务。在集团的命题下去进行创意研发，并且和集团一起沉淀成为标准化的成果，逐渐形成区域性的标准化体系。
2、持续迭代，保证标准化体系*半步
任意一个标准化体系，都是一定规模下的产物，解决的是当前规模下的效率问题，规模增长问题，拉高各区域各事业部的平均水平。但标准化不是一成不变的，必然是不断返检与定期修正、更新的。它还会在不同区域产生属地化的微调与更新。因为各地客户的喜好与关注点不同，需求不同而产生有针对性的变化。
一个好的产品标准化体系，一般两到三年就得整体迭代一次。日常中适当微调，不断把不合时宜的模块剔除掉，及时纳入新的模块，保持体系的*性。
比如说工艺工法标准化，本身就是产品标准化体系构成部分，也需要持续迭代，迭代的内容，*来自项目实践。
比如世茂鼓励一线 “微创新”，尝试新的工程做法和管理方法。一线员工的想法在自己项目实践可行了，上报到集团，集团排人员下去考察，看看是否可以落地，是否适合在全国或区域内推广。一旦审核通过了，还会给予1~5万元作为这个人及其团队的奖励。去年仅上半年，地区公司上报的“微创新”有八百多项，审核通过的有10%左右。
3、从满足需求，到创造需求
手机行业做产品有两种逻辑：一种是需求满足，在iPhone出来之前，手机研发都是想着怎样满足客户的需求；直到乔布斯提出“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”大家意识到，需求是可以创造的。
口香糖诞生之前，人们也不能明确说出需要这种食品，它的诞生挖掘了人们对牙齿健康的潜在需求。
地产行业也有类似的案例。
比如朗诗的绿色住宅、金茂的科技住宅、融创的桃花源系列，分别代表着人们的环保健康需求、闹市隐居需求……这些产品诞生之前，购房者并不能自发的提出这样的需求，但当这样的产品摆在他们面前时，他们的购买欲就被激发了。
创造需求是改变人们的生活方式。客户不满甚至抱怨的地方，就是潜在需求的所在。从这个层面去挖掘产品差异化优势，一定能跳出同质化竞争的泥沼。
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